一线主管的五项基本要求有哪些（日资企业的一线主管是怎么做的）

这三位主管在专业业务上都是一把好手，但过去从来没有管理经验，在团队管理和工作推进上，都会造成问题。为了避免工作受到严重影响，很多时候野夫不得不自己接手管理。本来野夫想着就像以前带徒弟一样，只要手把手的多带着这几位主管，让主管们多看看自己怎么做，慢慢的大家也就学会管理了。可是经过了一年多的努力，野夫发现事情似乎没那么简单。

因为管理的问题比具体的技术问题要复杂得多，而且越是专业能力强的主管，越是把焦点放在事情如何做好，特别是在团队业绩不好的时候，反而会增加主管对员工的轻视和抱怨，员工和这几位主管的关系也紧张起来，团队氛围比野夫自己带领的时候差多了。

为了解决这个问题，野夫特意向公司申请了管理能力提升的培训，老师来教了很多关于如何待人接物、如何恩威并施的管理技巧，当时听课的时候很开心，但课程结束之后，这几位主管对于如何去应用这些管理技巧，似乎并没有太大的热情。野夫也不知道如何是好，他只好想：“也许管理者是天生吧”。

一线主管是管理者的入门阶段，虽然市场上有从业务走向管理的说法，但实际上业务经验和管理能力完全不能划等号，甚至连正比关系都没有。其实管理完全是另外一门新技术，这个人对这个技术感不感兴趣、基本素养是否适合学习这个新技术，都需要经过上级的认真评估才能做决定。

既然管理岗位是一个新岗位，野夫首先应该做的是帮助这三位主管建立基本的管理常识和职责认知，而不是直接把他们扔到岗位上传帮带。在职责意识没有确立的情况下，请技巧型的管理老师来分享各种零散的管理经验，反而对这几位主管的成长是很不利的。

可是市场上流传的管理者应该具备的素养很多，之所以会有这么多技巧型的管理老师，就是因为大家对于管理者应该具备怎样的知识技能结构没有一个清晰的要求，毕竟管理的事情都是公说公有理，婆说婆有理，每个人都有资格谈论自己的经验和见解，但越是这样的情况，越需要有一锤定音的东西来避免组织内部管理者的角色认知混乱。

在日产训系统中，提出了一线主管的五项基本素质要求，分别是两项知识和三项技能：工作的知识、职责的知识、指导的技能、待人的技能、改善的技能。

工作的知识，指的是：与业务技术操作有关的知识，当然还有管理者本身日常必须要做的工作，比如例会之类的。

职责的知识，指的是：与管理者的权、责有关的边界问题。

指导的技能：将自身的经验总结、沉淀，并且传递给下属。不仅仅是传递给下属个体，而是要站在整个团队技能管理的角度，思考如何提升整个团队的技能水平。

待人的技能：当团队中某个成员因为个人的因素，比如情绪、态度改变等问题而影响工作业绩时，主管必须知道如何用一个科学的套路进行处理。

改善的技能：能够使用改善的工具表格，对现场进行深度细致的诊断，来提升整个组织的业务效率。

对于野夫的团队，这一点我相信野夫的主管团队在业务技术操作上应该没有问题，但管理者本身日常该做什么，仅靠观察悟性是不够的。也就是说仅仅满足了五项基本要求的工作的知识里面的0.5项，如果打分的话，培训的完整性百分制也许只能打10分。虽然依靠经验也可以开展，但如果不能认清要提升什么，做再多的培训主管团队也不能胜任呀。