品类管理是采购专业度的内核，不仅仅是采购业务分工的根本方式，也是采购专业度的内核以及核心体现。作为管理的重要手段及方式，为供应商管理规则提供了重要基础。

深度管理提升采购布局能力

品类的深度管理将是系统性提升采购从项目交付到全局布局的能力。基本规则制定、深挖供应商管理、指标融合/品类规范是品类深度管理的三大过程。

基本规则的制定要基于当前采购现状的清晰分类和基本管理规则梳理，逐渐发展融合财务预算属性。供应商的深度管理主要凭借品类供方资源复盘，做品类现状分析，并凭借品类管理重点考核指标，制定基于品类下的供应商绩效评估规范，以促进供应关系整理，配额输出。

指标融合/品类规范属于品类管理的进阶性建设，提炼重点品类，梳理标准的管理规范，形成操作指导；品类计划，融合业务诉求形成品类全链路规划。

品类分类基本面上的按三级划分：

其中一级以“采购团队规划分工”为主；

二级以“服务对象定位或供应分类”为主，常用于承接一级与三级的关联；

三级以“工作安排及管理细则”为主，一般情况下为品类分类的考量的核心。

在三级管理之下可以物料分类（或物料）的方式实现对于一些重点内容的管理。

具体细讲一下：

1.品类下采购金额：具备一定的独立管理意义，金额较小的考虑合并，金额极大的考虑细化拆分；

2.管理差异要求：存在明显执行层面的差异，比如验收/质检差异、供应商评价差异等，需尽可能实现一个品类下的管理规则接近；

3.明显供应商供应能力范围差异；

4.新业务或者重点：新添加的核心业务诉求，需关注较细颗粒度

5.保证全量（互斥穷尽）：在部分品类下增加独立的长尾品类项，例如其他IT备件/配件等描述项；

管理方案精细化是必要手段

品类管理是采购精细化管理的驱动条件，基于品类实现采购个性化的需求、成本、供应、流程以及资源分配。

品类的深度管理必然包含对供应商的管理。基于品类分类后重新规整供方资源，将供方进行清洗、分级，形成当前的供应商整体状态，并且梳理培养计划及目标。同时提炼部分核心基础指标。

按照采购规模，围绕“影响、机会、风险”三个维度，供应品类市场定位可以分为四类：瓶颈型、关键性、常规型、杠杆型。其特征和具体品类管理方案侧重点也有所不同。

基于品类象限归类以及发展现状的归类，实现品类年度/半年度指标规划，并形成管理抓手，品类资源当前发展的三个阶段：

1.成熟阶段：该品类的供应体系经过几年发展已逐步趋于稳定，当前的供应资源已是评估的业界最优资源，可以满足需求且供应资源格局不会发生大的变化；

解决方案：只需适度引入鲶鱼类供应商作为商务谈判手段或是新业务的资源补充，利用试点性质业务进行供方培养；与业务实现联动，着重于供应稳定及业务影响。

2.发展阶段：业务处于发展阶段，当前的供应资源并不是一定是业界最优资源，会随着我司业务发展而逐步趋于稳定。

解决方案：可按照品类资源规划进行有计划地寻源和资源的替换调整。同时前置业务进行需求收拢，重点关注于集采规模效益及成本提升。

3.起步阶段：品业务处于起步阶段，需要大幅进行寻源作为资源储备，满足交付需求；

解决方案：将根据供应商的交付情况，进行资源体系的逐步建立。着重于市场调研以及行业评估，实现业务的多项选择。

品类管理要基于阶段及特征定位设置考核指标，从数量、交易状况、绩效管理、合规管理等不同的维度设定考核指标，以达到增强寻源力度、拓展品类资源池、促进新增供应商有效性、供应商活跃度、交易连续性等品类管理目的。

品类下供方绩效考核又分为：约定绩效考核指标项，绩效考核评价规则，绩效考核应用规则三个部分，应用于品类供应商的分级分类，业务合作限制，供应商培养应用等实际评测中。

综合管理六大维度

当前的采购业务正从事务型的执行转化为战略型规划，并且将采购着眼点从单项目的结余提升至整体规则的变化和控制而带来的全方位的结余。主要从“需求管理、行业分析、流程模式、质量管理、成本管理、供应关系”六大维度介入，形成品类下当期的管控重点方向。并通过阶段性的目标形成品类管理的持续性迭代及良性进步。利用专题的方式，实现对于企业采购知识的沉淀，在价格之外沉淀方法策略。